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用友互联网转型为何从“芯”开始?

2015-2-6 14:43| 发布者: 让故事有然后| 查看: 381| 评论: 0|来自: 51callcenter

摘要: 对于诸多传统企业而言,刚刚过去的2014年并不是一个好年份。在互联网越来越严重的冲击下,众多传统企业被迫步入艰难的转型中。目的无非只有一个,就是在互联网的新天地中,重新找到自己的位置。在这些试图转型的企业 ...


对于诸多传统企业而言,刚刚过去的2014年并不是一个好年份。在互联网越来越严重的冲击下,众多传统企业被迫步入艰难的转型中。目的无非只有一个,就是在互联网的新天地中,重新找到自己的位置。在这些试图转型的企业中,也包含了用友这样的传统高科技企业。只不过,用友的玩法却颇有些剑走偏锋的意思。 

从芯开始的变革

用友的转型并不始于今日,早在2014年9月召开的“2014用友用户大会”上,用友董事长王文京就表示,全球互联网的发展正从“个人互联网”进入到“企业互联网”的新阶段,企业互联网化的趋势势在必行。这表明,企业互联网化是继企业信息化发展的新阶段。

接下来,一系列的动作确实让人有一种眼花缭乱的感觉。12月24日,用友软件股份有限公司拟将公司名称“用友软件股份有限公司”变更为“用友网络科技股份有限公司”。用友的每一次更名都伴随着重大的决策走向,同时也意味着用友又将有一个全新时代的开启。而与此次更名同期宣布的,还有用友的“用友F&F变革芯战略”活动正式启动。

谈起“用友F&F变革芯战略”活动,NC产品市场部的王曼曼做了这样的介绍:“用友一旦投入企业互联网模式,它的方式方法、商业模式都要发生一个巨大的改变,这个改变在产品领域尤为明显。我们要从以产品为核心,转变成以客户为核心。”

具体说来,王曼曼介绍道:“以前我们以产品为核心,产品在研发过程中,只在两个环节与客户有交集。一是产品经理做市场调研时,此后漫长的开发过程中,客户需求是无从反映的。只有等到产品原型出来,客户才会参与到产品的测试工作中。这就使得我们在理想状态之下,付出百分之百却最多只能满足70%的客户需求。这种开发效率,在企业互联网是不能容忍的。”

而用友在企业互联网阶段的新开发模式,王曼曼解释说:“我们将转变为F&F变革芯战略的大规模个性化定制,或者说C2M(顾客对工厂)的开发模式。具体做法,就是提前发布待发版产品模型,公开征集企业用户、产业链合作伙伴、行业专家与社会学者等各方建议,开启用友众享模式。这样一来,我们就有可能只用20%的付出,满足40%客户的需求,甚至80%客户的需求。”

UAP平台产品总监李惠苹则强调说:“F&F新战略的本质,是要真正改变用友的商业模式。这个新战略也并非是某几个人心血来潮的产物,早在2013年,用友研发部门已经为此做了大量而精心的准备。此次推出的三个产品原型不过是打个头阵,未来用友将推出的原型远远不止于此。我们希望业内的意见领袖和行业专家,以及企业信息化主管,与我们一起探讨企业管理领域的信息化发展方向和深度企业应用的原型;甚至我们更欢迎操作级普通管理员和一线业务人员也能够参与进来,在功能设计、产品特性以及操作体验等等方面带给我们海量反馈。。”

据了解,用友集团自2013年下半年开始,就已经在为这场的研发模式开始了各方面的准备。研发模式的变革,首先需要一个平台产品帮合作伙伴快速开发出高价值的应用,此外就是需要一系列的基础设施,而无论是覆盖产业链开发并延伸到移动端的PaaS平台与BaaS平台,还是用于参与者讨论和交易的社区和应用商城,用友都做了相应的布局。

这样看来,用友F&F‘芯’战略,不过是其整体向企业互联网进军进程中,各方条件具备之后的总体爆发。而从用友整个的产品线分析,用友NC6作为一个“集大成者”的大型企业统一管理平台,通过“客、物、财、人”四大平台的划分,按销售、生产、财务、人力进行了功能划分,为企业未来的功能扩展进行了先期规划,便于企业对相关功能、资源进行整合、数据分享、统一管理。所以用友选择NC6打头阵,推出C2B、云售后服务和全渠道零售管理三大原型,也就不足为奇了。

 

三大原型与三大痛点

如果我们近距离C2B、云售后服务和全渠道零售管理这三大产品原型,套用一句移动互联网人群常用的话:它们完全是奔着客户的痛点去的。

以全渠道零售管理产品原型为例,NC全渠道零售产品经理杨冰昕介绍说:“全渠道零售管理产品原型来自于我们为TCL做的O2O系统,TCL这么大的一个企业,实施O2O系统的需求非常强烈,但TCL没有完整的大规划,所以最后还是让用友帮着实现了这个系统。从TCL的情况来看,传统企业实施变革的愿望,实际上是非常迫切的。但全渠道零售管理涉及许多复杂的问题。”

具体说来,杨冰昕认为:“许多传统企业原来依赖于线下渠道,但在电商的冲击之下,不得不在线上、线下渠道双线做战。但这样一来,如何让线上的营销不会排挤线下的经销商,线上的业务要不要和线下的业务同样定价,O2O系统运营之后,能不能实现线上和线下的协同运做,实现“线上下单,线下提货”。当然这个过程实现了,还有一个核算的问题,实现“线上下单,线下提货”,这个业务的来绩到底要算在线下还是线上,这些全是一个个难解的技术难题。再往后,线上业务是一拨人在做,线下业务是另一拨人在做,线上业务和线下业务能否实现一个库存中心。这些问题在NC6全渠道零售管理产品原型中都有对应的解决方法。”

但另一方面,杨冰昕表示:“在这些问题上,不同的企业可能适应不同的解决方法,所以线上、线下不同价,也有它的道理。所以我们期望更多IT主管,在我们产品还处于原型阶段时,就参与进来,并把最终的探讨结果反应在最终的产品中,最大限度地适应企业的需求。”

说起用户的痛点,用友NC C2B个性化定制产品经理高峰霞峰霞则表示:“表面看来,制造业是个远离互联网的行业,C2M也只是一个时髦的概念,但实际上制造业涉及电商运营时,C2M就是一个不可或缺的做法。现在的制造企业,普遍存在重前端电商销售,而忽视前端电商销售与后端制造的协同问题,例如某家电企业,网络销售业绩非常好,但却出现了前端订单已在积压,后端仓库却已经没货了,这种条件之下,销售的过程实现上不可能完成,前端的订单也换不回应有的价值。所以,企业开始电商化运营之后,原来一个订单一千件产品,现在网上销售一个订单一个产品,但可能产生一千个订单,再按原来的靠单据方式处理,系统可能崩溃。企业的IT部门认为进入电商化运营之后,增加一些轻量化、个性化的模块就够了,但其实不是这样,这是一场整个企业模式的变革。”

说起C2M这个对不少用户还略显生疏的概念,高峰霞峰霞介绍说:“我们在和用户的交流过程中,学了不少C2M的做法,这在用户所在的行业中是个创新,现在我们把这些做法汇集成了C2B个性化定制产品原型。我们针对三类的定制:巨定制、深度定制、模式定制。巨定制很好理解,如企业遇上团购或双十一时期,就可能产生大量订单的巨定制。深度定制指的是客户全程参与的,只要产口还没最终定型,他们就可以改需求。还有一种模式定制,像红领集团的模式,它的产品可能达到几十万种,但精简一下组成要素,我们会发现这些要素不过数量是很有限的组合。这几种模式不论企业采用什么,它们都需要提升后端(生产供货端)的硬实力,所以从长远来看,C2B模式一定会影响B2B消费制造的行业。”

谈起用友NC在C2B方面的长处,高峰霞峰霞坦承:“我们原来就很擅长做B2B定制现在结合互联网的东西,把原型做出来跟客户沟通。我们的想法是通过用户的参与,了解到他们心里想要的东西。这样,最终我们提供出超乎他们期望值的东西。比如,用户希望要一匹更快的马,我会说我给你提供一辆汽车,行不行?而为了达到这个目的,我们希望在企业中计划环节、供应链环节、生产制造环节的管理者和实际用户,能够参与进来,实现充分沟通。”

说起售后服务客户的疼点,NC 云售后服务产品经理赵宝泽表示:“销售渠道的多样化,销售范围的迅速扩展,都可能使得售后服务成为传统企业业务扩张过程中的一道难题。NC 云售后服务产品原型是依据无限极公司提供的解决方案扩展而来的。但我们在这个基础之上做了拓展,所以我们现在不仅可以支持像无限极这样自己卖产品,售后服务外包给第三方的模式,也可以服务于自有服务体系,还可以支持把产品卖给渠道商,只对渠道商提供服务的模式。”

而说起云售后服务产品原型的特点时,赵宝泽介绍说:“由于许多厂商的服务商和服务工程师遍布全国各地,所以云售后服务产品原型的特点就是更适合轻量化、SaaS化运营。此外我们还提供用于上门服务的APP,派工,上门,完工,确认,包括上门工程师的服务态度,在这个产品原型号中,都可以得到完善的保证。也可以说这个产品原型区别与其他厂商的产品的一个最有特点的地方,就在于它不仅有服务工程师派工流程,还可以实现对工程师的KPI考核。此外,这个产品原型在配件管理方面,由于可以实现保内时间的区分,申领配件的盘点,所以在同行业中处于领先地位。2015年我们还要把这个产品放到互联网上,这样企业如果想把售后服务体系委托给用友来做,他们所做的就只需开一个帐号,把全国各地服务工程师、服务厂商、服务网站全面注册,一个服务体系就跑起来了。”

谈到原型产品的完善,赵宝泽显得颇为兴奋:“参与产品原型不仅可以完善产品,还可以产生新的创新。我们已在和华为谈合作,华为有一个SaaS化的呼叫中心,双方合作后可以提供云呼叫中心服务。这样就可以为进入的厂商提供400号码,或者有的企业有自己的微信公众号,也可以对接进来。我们可以提供一个完整解决方案,从服务请求来源一直到业务流实现全部打通。这样当越来越多的全国各地的厂商集中在一个平台上,用户的电器坏了,就可以直接到用友的平台上,找到厂商注册的服务电话,享受到实惠、安全的维修服务。”

 

变革的胜算

表面看来,用友F&F变革芯战略的玩法颇有些怪异。因为从技术角度来看,它等于把突破口选在了难以攻克的软件工程上。用户需求和最终成品总是存在着各种差异,由此带来了一系列的问题。关于这种差异,软件界习惯把它比喻为只能银弹才能杀死的恶狼。但是,就算是大师级的弗雷德里克布鲁克斯也只能在被奉为经典的《人月神话》中无奈地感叹:没有银弹。

但是,规律之外总有特殊。当软件转为开源模式开发时,这一魔咒却神奇地打破了。像最近为国人认知的Linux,它的开发模式恰恰是一个精英团队决定最终下一个版本的Linux的面貌,但在世界范围之内,有无数技术高手在社区内为Linux做着贡献。而这种情况到了2000年,Linux却创下了另一个神话。

当时,老迈的IBM正面临自己的一场危机,IBM的高管们都承认了一个事实:如果你伤到了IBM的小尾巴,IBM的高管们一个月后才会有疼痛的感觉。而当时力挽狂澜的郭士纳,在当时同样做出了一个令世人感到惊异的举动:投资十亿美元让自己的产品全面拥抱Linux。或者我们在今天可以说,拥有鲜活活力的Linux是当时IBM复兴的一个重要因素。这以后,开源的魔力变得越来越大,我们已经很难想象,如果移动应用领域没有安卓,大数据领域缺少了Hadoop,这场技术变革会成为什么样子。

今天用友的F&F变革芯战略采用了同样的玩法,以用友的技术精英为主导,让用户尽可能参与进来。只不过,用友这次玩的已不是源代码,而是管理思想和业务经验的众筹。关于这场变革的成败,时间会告诉我们一切,但我们坚信,开源的魔力会持续下去。

而决定成败的,就只有用户的参与度了。而从用户的角度来看,多数IT经理和CIO同样面临着“互联网焦虑症”的困扰。而从用友已经提供的三个产品原型来看,都不过是解决用户“互联网焦虑症”困扰之后的结果。这样,用友只不过是完成了一个从用户中来,到用户中去的全过程。在这个过程中,核心还是用户。

还有一点不得不提,许多传统企业中的信息化工作者,一听到软件产品原型就会产生一种高深莫测的感觉。而实际上,为了克服业务与IT之间的鸿沟,软件界一直进行着不停的探索。以我们常用的原型设计工具BalsamiqMockups为例,对原型软件进行修改,有的绝不是玩技术那种艰涩的感觉,如果你懂业务而非IT,你所要做的也只是找到画画的感觉。所以,IT技术并不是一道门槛。

而用友人对此的感受,NC统一营销、电商产品经理王永坡用了一句话进行了概括:“我们想从以产品为中心,变成以客户为中心,希望客户和我们一起实现C2M的变革,真正为企业互联网服务。”

 


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